Se mouvoir dans le labyrinthe de la post-modernité

Une leçon ariostesque d’agilité*

William Xerra, Omaggio a Ludovico Ariosto, 2014

Face à un environnement macro-économique et géopolitique de plus en plus instable, harassé par de profonds bouleversements de l’ordre social et institutionnel, semble timidement s’esquisser, dans la pénombre et par tâtons, un nouveau modèle de société. Née des cendres encore ardentes de la société d’individus,[1] notre post-modernité s’inscrit dans un continuum critique à l’égard de la modernité.[2] Individualiste, rationaliste et progressiste, cette dernière s’est vue portée par une dynamique transformationnelle, à la fois égalitariste (en droit) et libérale (en termes politiques et économiques), sécularisante (vis-à-vis des systèmes de croyances) et (tendanciellement) démocratique. Héritière des deux grandes révolutions politique et industrielle qui ont marqué le XIXe siècle,[3] cette société de marché[4] a vu le triomphe de la figure de l’homo œconomicus, idéal-type de sujet libre et « maître de son destin », mû par une rationalité économique, instrumentale, calculatrice et maximisatrice. Fondée sur la possession plus que sur l’être, elle a connu une marchandisation du monde, allant de pair avec une objectivation (et une monétisation) des rapports sociaux, rendue possible par la levée progressive des tabous entourant la commercialisation de la terre, de l’argent (prêt à intérêt/reflet de processus de laïcisation de la société) et du travail humain (salariat)). Cela a produit un désencastrement progressif, et néanmoins partiel, de l’économique du social,[5] sans que pour autant que les institutions – de l’économique comme du social – n’aient d’ailleurs cessé d’avoir prise et emprise sur le monde des affaires.

Société de citoyens à prétention démocratique, fondée sur une mystique (plus que sur une pratique) de l’égalité, cette société de marché a consacré le triomphe de l’individu sur le collectif, ce dernier étant reconstruit analytiquement au regard de la similarité des conditions et des situations entre sujets.[6] Égalitaire (en dignité, mais pas en conditions) et libérale (dans ses fondements), cette société de classe a fondé la structure sociale non pas sur le rang (et le sang) de naissance (comme ce fut le cas dans les sociétés d’ordre), mais bien sur la classe.

Or, c’est avec cette civilisation moderne que la société postmoderne qui s’annonce entretient des relations ambivalentes et ambigües. Porteuse d’espérances, mais entachée par des promesses contradictoires, elle se configure tantôt comme une continuation paroxystique de la modernité (hyper-individualisme, hyper-objectivation des rapports sociaux et « monétisation du monde »), tantôt comme sa suite oxymorique (quête de sens et réévaluation de la raison sensible[7]). Elle en est, le plus souvent, un continuum dévié (remplacement du culte du progrès par un mouvement progressif par essais-erreurs, alternant étapes d’expérimentation et de capitalisation expérientielle) et parfois antonymique. En valent pour preuve les tentatives – foisonnantes bien que tâtonnantes – de ré-affiliation sociale, passant par une dynamique de socialisation réticulaire, d’autant plus inclusive qu’elle demeure relative. Autrement dit, plurielle, non-excluante et non-exclusive, partiellement sélective et souvent intermittente.[8]

Le
paradigme post-moderne de l’agilité : entre leadership agile et mode réseau

Or,
la globalisation, l’instabilité et la volatilité des marchés, les intrications
multiples et multiniveaux entre le politique, le social et l’économique, le
manque de transparence sur les marchés et les asymétries (d’information, de
connaissance, de technologie et de pouvoir) dressent un panorama du monde des
affaires complexe, peu lisible, voire anxiogène.

Dans
ce contexte, le paradigme de l’agilité se configure comme une clé de
compréhension de la post-modernité et comme un mécanisme d’action (modus operandi) pour des entreprises
soucieuses de reconnaître leur diversité (et celle de leurs collaborateurs et
de leur parties prenantes), de renforcer leur capacité d’inclusion et de
cultiver leur trajectoire de croissance. De ce fait, il propose une vision
renouvelée de l’entreprise, de sa vocation et de son rôle dans l’écosystème.

Inassimilable
à l’agitation, irréductible aux bricolages court-termistes, l’agilité invite à
penser et pratiquer la triangulation entre les capacités anticipatrices de la
firme et de ses parties prenantes, la plasticité relative des normes et la
flexibilité contrainte des process. Plus précisément, il invite à cultiver les
capacités prospectives de l’entreprise (anticipation/dimension projective sur
le long-terme), l’adaptabilité de ses structures et de ses logiques d’action
(moyen-terme), sa réactivité aux bouleversements de l’écosystème, via une
flexibilité de ses process et de ses modes d’action (court-terme).

Préconisant
une articulation d’agilité stratégique, fonctionnelle et opérationnelle, le
paradigme de l’agilité inspire et alimente des modes d’organisation originaux,
cherchant à alléger la lourdeur des structures et la rigidité des routines
(reliquats d’une pensée taylorienne ou d’une conception bureaucratique du
monde) au profit de la porosité sélective des réseaux. Il prône une
simplification des contraintes réglementaires, un allégement du formalisme et
du contrôle a priori et plaide en
faveur d’un modèle de responsabilisation collective (de l’entreprise, de ses
dirigeants, de ses managers, de ses collaborateurs et de ses autres parties
prenantes). Il préconise la libération des énergies de et dans l’entreprise, l’autonomisation
et la responsabilisation des salariés aussi bien que l’abandon d’une pratique
paternaliste, notabiliaire ou laxiste du management. Rejetant une pratique
autocratique, aristocratique ou oligopolistique du pouvoir, il favorise une
répartition plus égalitaire et, surtout méritocratique, des fonctions et
gratifications et un accès plus ouvert aux ressources et postes disponibles. Ce
faisant, il jette les bases une praxis organisationnelle plus démocratique,
partenariale et participative.

Le
modèle de l’agilité préconise de dépasser le fixisme des modèles hiérarchiques
au profil de solutions plus souples, contextualisées, ajustées aux réalités de
terrain et aux faits de conjoncture. À cet égard, il se propose de libérer l’entreprise
de ses carcans, non pas par motu proprio
d’un leader charismatique agissant en philanthrope (voire même en despote
éclairé), mais en esquissant des chemins d’émancipation attentifs à la
diversité des contextes, des profils, des légitimités et des intérêts des
acteurs au travail.

À
l’encontre des routines autant que de l’instabilité permanente (qui, instaurant
une « mode des modes », conforte paradoxalement le fixisme), le
paradigme de l’agilité pousse les collaborateurs à se déployer en réseau, à se
faire « intrapreneurs créatifs », ambassadeurs du changement et
gestionnaires avisés de leur propre carrière. En découle un mouvement
transformationnel au tracé non-linéaire, marqué par des allers-retours et des
boucles d’interactions/itération.

Prônant
une mise en réseaux des salariés sur des bases plurielles – tantôt cumulatives
tantôt superposées – (statut, fonction, domaines d’intérêt, secteur et/ou zone
d’activité, affinités et partage de cause…), le leadership agile nécessite, pour se déployer, d’un aplatissement
des pyramides organisationnelles. Ainsi érige-t-il l’horizontalité, le
fonctionnalisme méritocratique (fondé sur la répartition au mérite et la
réversibilité des charges) et la réticularité (morphologie organisationnelle et
mode de management en réseau) en modes privilégiés de coordination au travail
et… de création de valeur.

Socialisation
en réseau et … individu réticulaire

Laboratoire
d’un nouveau modèle de management, antichambre d’une révolution
organisationnelle en cours, le développement des employees’ networks accouche de nouveaux mécanismes d’interaction,
de dotation de sens et de création de valeur jusqu’à se faire prélude d’une
inclusion sociale d’estampille (non plus catégorielle), mais réticulaire.

Stimulus à la co-opération et au partage des savoirs, la gouvernance réticulaire (organisation en réseau) favorise une socialisation professionnelle élargie, à même de conjuguer « moment communautaire » et « logique complémentaire », « solidarité organique » et « solidarité mécanique ».[9]

Reflet d’une identité plurielle, où il y a place pour l’altérité et où se célèbre une conception inclusive de la diversité (la diversité comme arc-en-ciel des singularités [10]), une socialisation réticulaire participe à un mouvement de ré-affiliation sociale au et par le travail.

Or,
ce mouvement post-moderne d’inclusion repose sur l’entrecroisement, l’emboîtement
et la superposition des instances d’affiliations (réseaux, cercles, communautés
et enceintes créatrices d’une parcelle d’identité et d’existence sociale). Et
cela, en dépit de l’incapacité de chacune d’entre elles à dire, sans la
réduire, la totalité de l’être social. Ainsi, l’individu émerge par et dans l’enchevêtrement,
l’intersection et l’articulation d’affiliations multiples, irréductibles autant
que singulièrement réductrices.

Dans une société réticulaire, l’individuation naît de l’inter-sectionnalité. [11] Car, comme le rappelle Maffesoli, [12] « (là où) l’individu du contrat social était Un et avait une identité afférente à une telle unité (…), la personne du pacte sociétal est plurielle et met en jeu des identifications multiples ». Se fait jour ainsi une figure nouvelle, d’estampille post-moderne : celle d’un individu réticulaire reconciliant ses multiples facettes dans une identité harmonieusement plurielle.

Apprendre
à articuler paradigme de l’agilité et démarche d’inclusion

Comme nous le soulignons [13] et comme le révèle l’enquête Confiance & Croissance 2015, [14] l’une des clés essentielles de croissance durable des entreprises réside dans leur capacité à déployer, en les entrecroisant, une stratégie d’inclusion et une démarche d’agilité.

Préconisée
et encouragée par le mode agile, l’émergence (spontanée et/ou
encouragée/sponsorisée par la hiérarchie) de nouveaux lieux-moments de dialogue
professionnel, tour à tour physiques ou virtuels, permanents ou ponctuels,
participe autant d’une amélioration du fonctionnement des organisations (par la
fluidification des circuits informationnels et le partage des savoirs entre
strates, fonctions et métiers de l’entreprise) que d’un dessin d’inclusion. Ces
réseaux (thématiques, fonctionnels, géographiques, affinitaires ou de cause),
ces communautés de pratiques ou, encore, ces forums de parole, ces ateliers de
créativité ou autres hakathons et working labs participent à libérer la
parole et à construire des conditions propices à l’écoute et à l’échange contrapunctique.

Favorisant l’esprit critique des collaborateurs autant que leur réflexivité et leurs capacités prospectives et imaginatives, ces espaces permettent une libération de la parole des salariés ; ils créent les conditions de l’écoute mutuelle et d’un échange constructif (soit-il social-oriented ou business-designed) grâce à l’articulation d’interactions physiques et digitales. Ils contribuent, a fortiori, à retisser le lien social en entreprise, à refonder cet être-ensemble pour être ensemble, pour reprendre la belle formule maffesolienne.[15]

Or, pour refaire société au travail, il s’avère indispensable de sédimenter un nouvel éthos managérial, sis sur un humanisme de la diversité [16] et adoptant comme modus operandi un comportement organisationnel agile. Dans ce cadre, la praxis d’un management inclusif se réclame autant de l’éthique personnelle des managers (bienveillance envers autrui, tel que reflet d’une éthique de l’altérité) que du principe de justice (respect de la dignité du salarié et équité dans la répartition des ressources, redistribution des bénéfices, transparence dans les règles du jeu et les process opérationnels…).

La
pratique d’un leadership agile,
réticulaire, au présent et du réel s’avère profondément inclusive, car elle
invite et permet aux acteurs de se réapproprier leurs capacités
(interstitielles) d’action au temps présent, tout en les incitant à transcender
leur périmètre d’action, par l’action collective entre pairs… ou confrères d’affiliation
réticulaire.

L’entreprise
de demain sera inclusive et agile, ou ne sera pas

Pour
une organisation post-moderne, le modèle d’une agilité inclusive que nous
venons d’esquisser s’avère indissociable d’une praxis de la coopération
trans-hiérarchique, trans-fonctionnelle et trans-géographique, fondée sur la
circulation de l’information, le partage des connaissances (à l’encontre de l’élitisme
du savoir) et du pouvoir (à l’encontre de l’élitisme du statut), la délégation
des prérogatives et la collaboration en réseaux.

Ce faisant, se fait jour le portrait d’une entreprise post-moderne articulant adaptabilité structurelle et processuelle et dessein d’inclusion. Une nouvelle forme organisationnelle fondée sur un humanisme pragmatique, la pratique de la relation, l’intelligence de l’adaptation, une dynamique d’amélioration continue et une quête du sens… collectif. [17]

C’est
pourquoi nous pensons que l’entreprise postmoderne sera agile et inclusive, ou
elle ne sera pas. L’un ne va pas sans l’autre. L’agilité sans l’inclusion
céderait aux fantômes du changisme de surface (et donc, paradoxalement, au
fixisme de structure) et aux sirènes d’une adaptabilité sans bornes ni limites,
se faisant non pas de jure mais de facto, aux dépends des plus fragiles.
Autrement dit, des plus fragilisés. L’inclusion sans l’agilité risquerait de
sombrer dans la rigidité de l’intégration par statut, par classe ou par caste,
ressuscitant ainsi un modèle assimilationniste antinomique à la pluralité des « je »
ou, a contrario, un différentialisme
(ou un essentialisme) qui rime avec assignation à résidence, à réduction
communautaire et fixation identitaire.

Une
entreprise postmoderne sera donc agile pour être inclusive. Définie d’un point
de vue idéal-typique, celle-ci conjuguerait une projet stratégique clair, un
patrimoine normatif de référence, une flexibilité délibérée des modes de
fonctionnement et une sécurisation juridique des salariés et des parcours
professionnels.

Apprenante
dans sa dynamique organisationnelle (démarche itérative et interactive, boucles
d’apprentissage, amélioration continue), elle chercherait à s’affranchir, par
tâtonnements, de ses lourdeurs structurelles et processuelles. Et ce, sans pour
autant couper court à son passé, faire le deuil de son histoire, renoncer à sa
mémoire.

Progressivement
affranchie d’un management de défiance, qui induit un poly-reporting (a priori,
a posteriori et en continu) qui
phagocyte le temps des cadres, dévalorise leur travail (acte de méfiance) et
atrophie leur créativité, elle gagnerait en liberté en esquissant des chemins d’émancipation
correspondant à la diversité des parcours, positionnements et intérêts des
acteurs qui font et forgent l’organisation. Entreprise libérée par décision
délibérée (de ses parties prenantes internes et non d’un seul leader
charismatique ou d’un groupuscule de pionniers éclairés), l’entreprise
post-moderne se verrait ainsi inscrite dans des démarches participatives
ciblées, en matière de définition des règles du jeu et de prise de décision.

Face à la complexité dédaléenne du monde post-moderne, [18] au triomphe d’une formalité de formes éphémères, à la fluidification des liens sociaux et qui connotent – et dénotent – notre présent liquide, [19] le modèle de l’agir agile et inclusif préconise une modernisation de la gouvernance des entreprises, l’allègement de leurs structures hiérarchiques, la flexibilisation des modes d’organisation et un ajustement des processus. Et ce, grâce à l’interaction avec les parties prenantes de l’entreprise, à commencer par la coopération entre salariés et clients.

Faisant écho à un dessein humaniste et pragmatique et à une conception interactionnelle du monde (philosophie de la relation), le paragraphe de l’agilité inclusive repose sur un optimisme anthropologique. La méthode agile invite à faire de la confiance en l’homme un a priori et à en stimuler la pra(gma)tique relationnelle. Cela appelle à démultiplier les espaces et les temps de dialogue dans l’organisation, à développer la réflexivité et l’apprentissage continu, conditions de transformation des pratiques des managers de première ligne, réels artisans du changement et façonneurs de performance. [20]

À
la manière d’un roseau dont la souplesse permet de mieux résister aux vents et
donc de durer, une organisation doit ériger l’agilité en propriété stratégique.

Contre
le ballet carnavalesque des éphémères, la pantomime du superficiel, la ronde
des nouveautés et la bacchanale des modes managériales, le modèle agile se doit
de contempler, en parallèle, les limites de l’agilité. Autrement dit, analyser
les tensions entre « l’adaptabilité » et les risques de la « trahison »
(de soi, des autres, des valeurs, du sens…) inhérents à un changement
incessant.

Nous retrouvons là la sagesse de l’Arioste [21] qui, à la Renaissance – autre ère de chamboulements géopolitiques, socio-économiques et culturels profonds, porteuse de promesses contradictoires – incitait ses contemporains à accepter le soir de l’univers chevaleresque et à accueillir avec lucidité l’aube d’un monde nouveau, aux promesses multiples.

À l’encontre du culte d’une « nouveauté sans mémoire » tout autant que d’un passéisme fossilisant, il esquissait une poétique de l’agilité qui, face aux dogmatismes, au défaitisme ou à l’idéalisme donquichottesque, prônait l’arte dell’adattarsi, soit la capacité stratégique de l’homo novus à s’adapter aux circonstances, sans dévier de ses buts et aspirations ultimes. Et ce, en développant une intelligence de l’adaptation sise sur un humanisme pragmatique, où l’optimisme anthropologique de la Renaissance est éclairé et éclaire une pratique de la relation. [22] Une posture qui, face à la rugosité des faits et aux incertitudes qui pèsent sur l’avenir, renonce à un héroïsme anthropologique, panse les flétrissures de la liberté en (re)découvrant la plasticité des stratégies et la malléabilité relative des systèmes.

Leçon
d’humanisme qui, pour mieux émanciper l’homme des doctrines d’autorité, des
totems d’ordre et du carcan des statuts, appelait à faire preuve de souplesse,
d’esprit et de ruse, à jongler entre les contraintes, à naviguer entre les contradictions,
à se défaire de certains usages et de certaines convenances, sans pour autant
perdre le cap. Et, en poursuivant sa voie, par des chemins gondolés à manœuvrer
dans le labyrinthe de la complexité…

Bibliographie

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HEC Montréal & Louvain Business School, Paris, ESSEC Business School, 2015.

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Notes

Docteure
en sociologie des organisations, spécialiste du management de la diversité, de
la RSE et de la conduite du changement, Maria Giuseppina Bruna est Full Professor in Management et
Directrice de l’éthique et de la RSE à l’IPAG Business School.
Directrice-fondatrice de la Chaire IPAG « Entreprise Inclusive »,
elle anime, en parallèle, le « Programme diversité » de l’IMT Mines
Albi. Récipiendaire de plusieurs prix d’excellence scientifique et
professionnelle, elle siège à la Commission Armées Jeunesse (Ministère des
Armées) dont elle préside le Groupe d’études « Armées-Éducation nationale ».
Elle participe, en tant que personnalité qualifiée, au Groupe de dialogue inter-partenaires
sur la lutte contre les discriminations au travail(Ministères du Travail et de la Cohésion des territoires) ainsi qu’à
la task force gouvernementale « Lutte contre les discriminations » (Ministère
de la Cohésion des Territoires).

Cet article reprend et approfondit une contribution publiée dans la rubrique « Regards croisés sur le changement agile » parue dans le numéro 10 de la revue Question(s) de Management, dirigée par le Prof. Jean-Marie Peretti, que je tiens ici à remercier. Ma gratitude va également à ma mère, Prof. Giulia Bogliolo Bruna qui, en femme de lettres avisée et fine connaisseuse de la Renaissance, m’a initiée, dès mes premières années de formation, à la lecture de l’œuvre de l’Arioste, dont la poétique de l’agilité sert d’inspiration critique, de clin-d’œil littéraire et d’explicit à la présente réflexion.


[1] Elias, 1991.

[2] Nisbet, 2005.

[3] Ibid.

[4] Polanyi, 1983.

[5] Ibid.

[6] Principe de généralisation ; Nisbet, 2005.

[7] Maffesoli, 1996.

[8] Bruna, 2015 ; Maffesoli, 2016 ; Bruna & Ducray, 2018 ; Bruna, Montargot & Peretti, 2018.

[9] Durkheim, 1994 [1893] ; Dameron, 2002, 2004.

[10] Bruna & Ducray, 2018.

[11] Bruna, 2015.

[12] 2016 : 252.

[13] Bruna & Zoberi, 2016.

[14] Bruna & Vernay, 2016. Il s’agit de la première enquête nationale menée auprès des cadres de grandes entreprises et ETI implantées en France centrée autour des briques (composants) et des leviers (facteurs) de confiance au travail, dans son lien avec la croissance économique. Cette enquête pionnière a été menée sous l’égide et l’impulsion de Sophie Vernay (présidente de Confiance & Croissance), et la direction scientifique du Prof. Yann Algan et du Dr. Maria Giuseppina Bruna en partenariat avec TNS Sofres.

[15] Maffesoli, 1996, 2014.

[16] Peretti, 2012 a,b ; Bruna, Peretti & Yanat, 2016.

[17] Bruna, 2015.

[18] Maffesoli, 2014.

[19] Bauman, 2007.

[20] Autissier & Vandangeon, 2007.

[21] Ludovico Ariosto dit L’Arioste (Reggio Emilia, 1474 – Ferrara, 1533) est l’un des plus éminents poètes de la Renaissance italienne dont l’œuvre maîtresse L’Orlando furioso (Le Roland furieux) lui a conféré une immense notoriété, de par les siècles.

[22] Bruna, 2015.